De stra­te­gi­sche betekenis van de Cloud (1)

door | 17 oktober 2015

Over Cloud Computing is al veel geschreven in termen van het nieuwe business model, waarmee online en on-demand software of machi­ne­ca­pa­ci­teit geleverd kan worden. Ook lezen wij regel­matig iets over de mogelijke kosten­voor­delen, de (on)veiligheid van de Cloud of de Service Level Agree­ments.

Allemaal belang­rijke opera­ti­o­nele of tactische zaken, maar te weinig lezen we over de stra­te­gi­sche betekenis van de Cloud, terwijl dat toch eigenlijk de eerste vraag is die we ons zouden moeten stellen: waarom willen we naar de Cloud en wat is het stra­te­gisch belang daarvan? Ofschoon die vraag voor verschil­lende orga­ni­sa­ties verschil­lend beant­woord zou kunnen worden, zal voor de meeste orga­ni­sa­ties gelden dat zij zich voort­du­rend moeten aanpassen aan een veran­de­rende vraag uit de markt of andere zich wijzi­gende omstan­dig­heden. De snelheid, waarmee het eind­pro­duct kan worden aangepast in vorm, functie of aantallen en de flexi­bi­li­teit van het productie proces om dat vervol­gens te reali­seren, bepaalt de snelheid van het inno­va­tie­proces. Charles Darwin deed al ooit de uitspraak: “It’s not the strongest of species that will survive, nor the most intel­li­gent, but the one most respon­sive to change”. Als we mogen veron­der­stellen dat dat ook geldt voor orga­ni­sa­ties, dan is die snelheid van het inno­va­tie­proces van levens­be­lang. En als Cloud Computing ons in staat stelt om dat proces te versnellen, dan is dat van grote stra­te­gi­sche waarde.

Unbund­ling the Corpo­ra­tion

In 1999 verscheen in de Harvard Business Review een artikel van de hand van John Hagel III en Marc Singer, beiden prin­ci­pals van McKinsey & Company, met als titel “Unbund­ling the Corpo­ra­tion”. In dat artikel beschreven zij het primaire proces, zoals dat voor de meeste orga­ni­sa­ties geldt, met een verdeling in drie hoofd­pro­cessen: (1) product innovatie, (2) productie en (3) marketing & verkoop.

Van deze drie hoofd­pro­cessen consta­teerden de mannen van McKinsey vervol­gens dat zij elk een totaal andere dynamiek kennen:

Product­in­no­vatie vergt een creatief proces, waarbij het talent van indi­vi­duele mede­wer­kers centraal staat en maximaal benut moet worden. ‘Economies of Skills’ is hier belang­rijker dan effi­ci­ency of effec­ti­vi­teit.

Bij productie draait het om het reali­seren van de laagste kosten per eenheid, voor­spel­baar­heid van het produc­tie­proces en verhoging van de produc­ti­vi­teit door stan­daar­di­satie en mass-custo­mi­sa­tion. Kortom: hier moet het geld verdiend worden met ‘Economies of Scale’. Voor de afdeling verkoop staat juist de klant centraal. De relatief hoge kosten van marketing en verkoop maken het nood­za­ke­lijk om zo veel mogelijk omzet per klant te reali­seren. Alle mede­wer­kers moeten gefocust zijn op de markt, de klanten en de omzet targets. Dit deel van de orga­ni­satie heeft behoefte aan ‘Economies of Scope’.
Door deze verschillen in dynamiek, die elk een eigen type orga­ni­satie vergen, blijkt het in praktijk heel lastig om de drie hoofd­pro­cessen in één orga­ni­satie te verenigen. Het zou veel logischer zijn om de drie hoofd­pro­cessen elk in een aparte orga­ni­satie onder te brengen. Het nadeel daarvan was, tot voor kort, dat de coör­di­natie en commu­ni­catie kosten die dat met zich mee brengt dermate hoog zijn, dat het voor­de­liger was om de drie hoofd­pro­cessen toch binnen de muren van één bedrijf te orga­ni­seren. Dat argument is echter, met de komst van internet, komen te vervallen. Een voorbeeld maakt de noodzaak tot ‘unbund­ling’ duidelijk.

Waarom Apple haar productie heeft uitbesteed

Met de intro­ductie van de iPhone en iPad volgen de verkoop­re­cords bij Apple elkaar in hoog tempo op. Steve Jobs is als geen ander in staat geweest om een product te bedenken dat perfect aansluit bij de behoefte en het verwach­tings­pa­troon van de consu­menten. Leuk voor Apple, maar nu staan ze voor de uitdaging om daad­wer­ke­lijk de aantallen te leveren die door de markt gevraagd worden. Hoe doen ze dat? Waar worden die appa­raatjes in elkaar geschroefd? Apple heeft daarvoor een aantal leve­ran­ciers gese­lec­teerd, waarvan Foxconn Tech­no­logy Group uit Taiwan de belang­rijkste is. Foxconn is de grootste OEM producent van elek­tro­nica ter wereld en heeft onder andere fabrieken in China. De grootste fabriek staat in Shenzhen, een stad in China met 16 miljoen inwoners, tegen de grens met Hongkong. In die fabriek werkten tot voor kort 140 duizend mensen. Foxconn kreeg van Apple de opdracht om in het eerste kwartaal van 2011 maar liefst 21 miljoen iPads te leveren. Om dat mogelijk te maken rekru­teerde Foxconn in korte tijd 160 duizend extra mede­wer­kers, een verdub­be­ling van de produc­tie­ca­pa­ci­teit. Als Steve Jobs ooit bedacht had om zijn gees­tes­kind in Amerika te produ­ceren, was het succes van Apple krakend tot stilstand gekomen. De snelheid waarmee Foxconn in China kan opschalen zou in het Westen volstrekt onmo­ge­lijk zijn.

Pin It on Pinterest

Share This