Over Cloud Computing is al veel geschreven in termen van het nieuwe business model, waarmee online en on-demand software of machinecapaciteit geleverd kan worden. Ook lezen wij regelmatig iets over de mogelijke kostenvoordelen, de (on)veiligheid van de Cloud of de Service Level Agreements. Allemaal belangrijke operationele of tactische zaken, maar te weinig lezen we over de strategische betekenis van de Cloud, terwijl dat toch eigenlijk de eerste vraag is die we ons zouden moeten stellen: waarom willen we naar de Cloud en wat is het strategisch belang daarvan? Ofschoon die vraag voor verschillende organisaties verschillend beantwoord zou kunnen worden, zal voor de meeste organisaties gelden dat zij zich voortdurend moeten aanpassen aan een veranderende vraag uit de markt of andere zich wijzigende omstandigheden. De snelheid, waarmee het eindproduct kan worden aangepast in vorm, functie of aantallen en de flexibiliteit van het productie proces om dat vervolgens te realiseren, bepaalt de snelheid van het innovatieproces. Charles Darwin deed al ooit de uitspraak: “It’s not the strongest of species that will survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”. Als we mogen veronderstellen dat dat ook geldt voor organisaties, dan is die snelheid van het innovatieproces van levensbelang. En als Cloud Computing ons in staat stelt om dat proces te versnellen, dan is dat van grote strategische waarde.

Unbundling the Corporation

In 1999 verscheen in de Harvard Business Review een artikel van de hand van John Hagel III en Marc Singer, beiden principals van McKinsey & Company, met als titel “Unbundling the Corporation”. In dat artikel beschreven zij het primaire proces, zoals dat voor de meeste organisaties geldt, met een verdeling in drie hoofdprocessen: (1) product innovatie, (2) productie en (3) marketing & verkoop.

Innovatie-Productie-Verkoop

Van deze drie hoofdprocessen constateerden de mannen van McKinsey vervolgens dat zij elk een totaal andere dynamiek kennen:

Productinnovatie vergt een creatief proces, waarbij het talent van individuele medewerkers centraal staat en maximaal benut moet worden. ‘Economies of Skills’ is hier belangrijker dan efficiency of effectiviteit.
Bij productie draait het om het realiseren van de laagste kosten per eenheid, voorspelbaarheid van het productieproces en verhoging van de productiviteit door standaardisatie en mass-customisation. Kortom: hier moet het geld verdiend worden met ‘Economies of Scale’.
Voor de afdeling verkoop staat juist de klant centraal. De relatief hoge kosten van marketing en verkoop maken het noodzakelijk om zo veel mogelijk omzet per klant te realiseren. Alle medewerkers moeten gefocust zijn op de markt, de klanten en de omzet targets. Dit deel van de organisatie heeft behoefte aan ‘Economies of Scope’.
Door deze verschillen in dynamiek, die elk een eigen type organisatie vergen, blijkt het in praktijk heel lastig om de drie hoofdprocessen in één organisatie te verenigen. Het zou veel logischer zijn om de drie hoofdprocessen elk in een aparte organisatie onder te brengen. Het nadeel daarvan was, tot voor kort, dat de coördinatie en communicatie kosten die dat met zich mee brengt dermate hoog zijn, dat het voordeliger was om de drie hoofdprocessen toch binnen de muren van één bedrijf te organiseren. Dat argument is echter, met de komst van internet, komen te vervallen. Een voorbeeld maakt de noodzaak tot ‘unbundling’ duidelijk.

Waarom Apple haar productie heeft uitbesteed

Met de introductie van de iPhone en iPad volgen de verkooprecords bij Apple elkaar in hoog tempo op. Steve Jobs is als geen ander in staat geweest om een product te bedenken dat perfect aansluit bij de behoefte en het verwachtingspatroon van de consumenten. Leuk voor Apple, maar nu staan ze voor de uitdaging om daadwerkelijk de aantallen te leveren die door de markt gevraagd worden. Hoe doen ze dat? Waar worden die apparaatjes in elkaar geschroefd? Apple heeft daarvoor een aantal leveranciers geselecteerd, waarvan Foxconn Technology Group uit Taiwan de belangrijkste is. Foxconn is de grootste OEM producent van elektronica ter wereld en heeft onder andere fabrieken in China. De grootste fabriek staat in Shenzhen, een stad in China met 16 miljoen inwoners, tegen de grens met Hongkong. In die fabriek werkten tot voor kort 140 duizend mensen. Foxconn kreeg van Apple de opdracht om in het eerste kwartaal van 2011 maar liefst 21 miljoen iPads te leveren. Om dat mogelijk te maken rekruteerde Foxconn in korte tijd 160 duizend extra medewerkers, een verdubbeling van de productiecapaciteit. Als Steve Jobs ooit bedacht had om zijn geesteskind in Amerika te produceren, was het succes van Apple krakend tot stilstand gekomen. De snelheid waarmee Foxconn in China kan opschalen zou in het Westen volstrekt onmogelijk zijn.

Auteur: Michiel de van der Schueren

Getagged met →